承载着我国民族水泥工业百年历史的华新水泥(600801)，在上世纪90年代初期公司经营曾遇到极大的困难。1992年底华新水泥产销规模滑落至全国20位左右。而进入新世纪后，华新水泥再次步入发展快车道。截至目前，华新水泥以年产2200多万吨的产能规模再次跃居行业第二，各项效益指标也居行业前列。华新水泥成功的秘诀在哪里？对此，该公司董秘王锡明表示，华新水泥近几年的快速发展主要得益于优良的公司治理结构。

资料显示，1999年华新水泥向HOLCHINB.V.一次性增发B股7700万股，发行后形成了华新集团与HOLCHINB.V.两大股东持股数量非常接近的股权结构。从此，该公司的治理结构发生了根本变化。据介绍，HOLCHINB.V.是Holcim公司间接控股的全资子公司，而Holcim公司有近百年历史，在世界上75个国家建有生产基地，拥有世界水泥市场5%的份额。

据悉，华新水泥所有重大事宜在提交董事会讨论前，都与股东们提前充分沟通。在董事会会议上，各方董事对每项决策都以专业、客观的态度进行充分讨论，以保证该公司利益最大化。目前，该公司董事会成员有9人，其中第一、第二大股东各有3名董事，独立董事3名。董事会成员结构合理，代表了各方股东的利益。王锡明认为，公司优良的治理结构至少在以下几方面促进了公司的规范运作和发展。

首先，提高了战略规划能力。该公司董事会从HOLCHINB.V.公司与华新集团两家企业的发展中汲取教训，对华新的发展战略进行了重大调整，确定了以长江和京广线为核心的大十字战略布局，选择具备资源丰富、交通便捷、市场前景好的地方建厂。保证该公司的扩张项目具备科学的辐射半径，低廉的运行成本和长期持续的增长潜力。

其次，提升了管理水平。该公司通过消化吸收Holcim成功的经验，建立起了具有华新特色的“八统一”的管理模式。目前公司建立起了集中化的管理体系，即将原单一公司组织形式改造成总部、生产型的分子公司模式，总部由职能部门和技术支撑服务实体(技术中心、销售分公司和物资经营分公司)组成，在企业文化、管理模式、财务控制体系、物资采购体系、营销体系、生产技术调配体系、人力资源体系、项目管理模式和标准等八个方面实行集中统一管理。通过规范、统一的管理及运作制度，提高公司决策和管理的效率，增强对市场的应变能力,使公司资源综合运用的效率最大化。

最后，外方股东强烈的股东意识对华新的企业文化影响极大。目前，华新的上上下下都很重视股东利益，该公司这几年每年都坚持现金分红，尽最大可能回报股东。王锡明还表示，如果股权分置改革能在相关股东支持下顺利完成，该公司各方股东利益将更趋一致，公司治理结构将进一步优化，华新水泥一定能取得更大的发展。