编者按/ 早在60多年前，德鲁克就曾提出，雇员社会正在“发生倒退”，外包、合作将逐渐兴起。

事实上，伴随技术的发展，企业的组织边界正在变得越来越模糊，从“科层制”转变为网络制，在包括供应商、合作伙伴和顾客在内的整个价值链条内形成了深入的全面合作。这一发展趋势的直接后果就是——专业技术的重要性日益突出，同时组织忠诚的优先度降低，代之而起的则是创意的优先度。

显然，数字、社会以及移动技术的聚合正以全新的方式颠覆原有的组织关系和组织模式，早在三年前，《中国经营报》记者采访《未来的工作》作者瑞文·杰苏萨森时，他就向记者讲述了他的预判，即传统雇佣时代的结束，但当时这种模式在美国只是初露端倪，并仅仅存在于少数领域的“零工经济”。

为该书作序的陈春花教授也指出了组织管理的新趋势：即传统的雇员社会正在消失，个体价值迅速崛起，组织呈现出更高的平台性和开放性。

然而，从理论判断到大规模的社会实践往往存在着一个很长的时间周期，企业似乎有很长的时间为此做出准备。可是，疫情在全球的发生则进一步催化了传统雇佣时代的终结，办公室逐渐消失。

为了减少办公室的租金成本，优化企业员工的管理成本，最大化保证企业经营的现金流，企业的组织模式和工作模式被置换，由此引发了组织管理以及工作评价的新课题。

英国管理思想家查尔斯·汉迪有个“大象和跳蚤”的绝妙比喻 ，他把大型组织比作“大象”，独立工作者比作“跳蚤”。当越来越多的大型公司转型成为超级个体的工作平台时，“大象和跳蚤”之间的关系就发生了本质的变化。

1.退掉的办公室

成本倒逼下的工作模式变革

对于Jason(化名)来说，他从来没想过，有一天，他会把办公室从写字楼搬回自家的别墅。然而，2020年初的疫情让他不得不做出这样的选择，他甚至逐渐发现，每天的线上会议已经可以解决绝大部分的现场工作问题。事实上，Jason是一位名副其实的董事长，经营着一家互联网企业，为全球500强企业开发系统，拥有上百名员工，主要是在线客服、销售人员和技术工程师。而疫情之后，他不得不让全员回家办公。

让Jason吃惊的是，这种工作模式之下，办公效率并没有降低多少，于是，在适应一段时间之后，Jason一不做二不休，把办公室退掉了，成为了典型的SOHO型企业。

对Jason来说，回到自家别墅办公并不仅仅是一个工作环境和工作模式的变化，同时，对工作的评价机制也正在发生变化。

“以前我是老板，雇佣员工来完成工作任务，签约给提成，回款有奖励，现在相当于我要把一个个原有岗位上的工作任务变成项目，再把这些开发软件、客服的工作包给个人企业，比如山东省的销售就包给原来在山东省的区域销售经理，他会成立一个个人公司，通过项目制的外包，形成公司与公司间的交易行为。” Jason表示。

最终，Jason公司的一部分雇员逐渐成立了自己的小微企业，在自我激励和驱动中为其提供专心致志的服务。

这是一个真实的故事，而Jason则是智多多创客平台的一个典型客户。作为创客共享经济online交易平台，智多多创客平台旨在赋能自由职业的个人创客，使他们能更轻松地与世界分享智慧和专业经验，在移动互联网时代助力企业组织创新优化和灵活用工。

智多多创始人胡刚告诉记者，“疫情打破了人们传统的‘认知隧道’，在此之前，人们容易习惯性地生活在一个自己认为或‘自以为是’的世界里，但当大家真的回家办公的时候，突然发现有形的办公室可能并没有用处，尤其是对智力工作者来说，这些空间的占用，往小了说是个人办公室，往大了说就是资源的浪费。”

的确，对于服务型企业，一般来说，主要成本费用是房租和人员工资。当然，不同行业或产品，可能会在营销、仓储物流费用上比较多，但伴随近年来房地产价格的飙升，租金成本在公司运营成本中所占的比例不容忽视。

前默克制药CFO、资深管理会计专家邹志英就告诉记者，“租金成本在运营成本中所占的比例需要看行业，一些企业租金成本往往会占到运营成本的35%-45%。”显然，这些“负重而行”的企业，急需脱掉办公室的“外壳”。

根据胡刚的观察，“疫情以后，三种企业会很好地生存下去：第一种是综合性的龙头集团 ，拥有强大的资信能力和信用资源动员能力，尤其是伴随疫情之后线上业务变好，宅经济背景下涉云型的业务也会获得很好的发展。不过，很多中小企业面临着很大的挑战，业务在向大集团集中。第二种是小巨人型的企业，这些企业可以独树一帜，在某个细分市场或某个区域拥有自己的技术优势或成本优势，也可以活得很好。第三种是超级个体型的企业，以智力服务为主，所有人都没有办公室，他们由一群专业人士组成，不屑于为一家大公司提供服务，他们也不用车，使用地铁、共享单车和打车方式拜访客户，在星巴克会面，这种模式下工作成本会极低，非常灵活。”

胡刚很看好这种超级个体型企业的发展，他告诉记者，“我一直在鼓励客户这样做，省掉豪华办公室的成本。”

事实上，就在中国疫情形势好转、公司员工重返办公室的时候，Facebook就对外宣称，“未来5-10年，50%的员工都会永久性地远程办公。”

2020年11月10日，IBM中国在自己的公众号上推出了《消失的办公室：依靠数字拉近企业距离》的报告型文章。文章主要针对B2B企业如何利用数字化技术在疫情期间加深与客户的关系，解决远程办公和视频会议带来的困惑，并指出，“对于市场营销职能而言，要通过数字技术拉近关系，有五个要素不可或缺，即自动化、预测、协调、引起反应、帮助。”

2.个人公司化

从内部雇佣到外部雇佣

伴随有形办公室消失的可能性，企业对传统雇员的监督开始减少，对老板来说，他看不到员工在干什么，到底在上班，还是在遛狗，抑或在追剧，由此，导致了工作评价机制的变化，“既然我不监督你的行为，那么你必须要交付成果”这句话变成了老板们的口头禅。

然而，由行为监督到交付成果的变化，却极大地考验着公司的管理能力。一位管理咨询专家就告诉记者，“即便是上市公司，有些现在也没有能力进行结果导向的项目制管理，他们还是需要眼前有个人，然后吩咐这个人做什么。”

胡刚则告诉记者，“这对企业的管理进步是一个倒逼。其实，在现有的办公室工作模式，仍然有很多员工是出工不出力，出力不出活，出活不出效益。所以，并不是说人在你眼前就能解决问题，人不在你眼前就心慌。”

解决这一问题的最好方式就是要让完成工作任务的人有自我驱动的能力，这就是个人公司化。事实上，早在上世纪八九十年代，西方国家制造业岗位向亚洲乃至中国转移的背景恰恰是美国全职工作的土崩瓦解，“他们看到原来工作任务不一定要交给内部员工完成，使用外包公司其实更合算。” 《未来的工作》的作者瑞文·杰苏萨森表示。

在当下，疫情催生了管理的进步，加速了数字化的进程，这也让原有的内部员工成为外包的个体公司成为了可能。对于个人来说，项目制的工作可以极大地增加工作弹性，强化了工作乐趣，同时，由劳动收入转化为企业收入，体现在个税和企业税负上的差别，也让其收入得以提升。

对企业来说，对工作的引领和评价的改善，解决了交易成本过高的问题，一旦项目制倒逼企业把价值数字化衡量出来的时候，他们竟然发现：原来效率可以提升。

对人力成本为主的企业来说，这种变化的影响正成为战略性的。胡刚习惯于把这种变化称为由内部雇佣向外部雇佣的转变，这种变化带来的将是整个产业链上的成本下降，同时也会推动组织机制的创新、技术的创新、激发组织焕发新的活力。

IBM人力资源部高级副总裁黛安娜·盖尔松就曾提到IBM的一项调查发现，“自由工作者对工作的投入程度比企业全职员工高得多。‘企业’的概念正在发生变化，内部职员和外部员工的区别不再泾渭分明。企业与员工之间的界限已变得日益模糊，两者呈现出高度渗透和极具灵活的融合。这意味着企业要重构自己的组织边界，以及工作的分配及评价机制。”

面对雇佣时代的终结，陈春花教授就曾指出，未来的时代，引领工作的决策比管理员工变得更重要，“当企业出现新的工作需求时，管理者的第一反应不是考虑‘我要招聘多少员工’，而是考虑‘这些任务可以通过哪些渠道完成’。”这是从传统岗位定位导向向任务定位导向的变化。

3. 工作平台化

合作伙伴化是未来的趋势

显然，新形势考验的不仅仅是企业原有的人力资源管理系统，同时也催生着企业整体工作平台的数字化变革，工作平台化、合作伙伴化正成为趋势。

2020年初疫情发生时，记者采访洛客创始人贾伟时，他就告诉记者，“早在2016年开始，我们就在筹划从一家线下的设计集团转型做基于互联网的平台公司，就是整个业务流程都要基于互联网的逻辑做架构。”

值得注意的是，贾伟创办的洛客成立于2004年，属于自养设计师模式，做到了全球规模最大线下设计集团。但是，在2014年，Uber、Airbnb、滴滴等共享经济平台的出现，触发了贾伟的思考，“如果资源可以共享、人力可以共享的话，那么未来会不会有创意共享或者知识共享呢？”

显然，在线化的逻辑需要技术的支撑，需要企业家前瞻性的视野，更需要平台化的管理模式。正是这种变化，实现了人力共享的方式，设计行业需要解决标准化、在线化、数据化和智能化的问题，唯有如此，才能实现拥有千万设计师团队，以线上模式为全球企业客户提供设计服务的目标。这也正是公司平台化的开始。最终，洛客平台通过拆解全部的工作流程，把能标准化的部分全部标准化了(只有创意本身需要设计师的灵感不需要标准化)，然后借助在线化的工具实现线上操作。

如果说洛客还仅仅是局限在需要高度个性化和高度创意的设计领域，那么，德国默克制药的“共享服务”和海尔集团的“财务共享服务”则在更大范围内推广了这种平台模式，也让企业内部的协作有了“合作伙伴”的味道。

邹志英告诉记者，“我们在默克制药工作时，建立了‘共享服务’，向内部关联公司提供服务，按照每年年初达成的意向、约定的服务项目、服务标准进行收费，我们会跟关联公司签订‘服务水平协议’(英文简称‘SLA’)，约定甲乙双方的权利和义务，保证执行过程的顺畅。”

在默克制药实行“共享服务”后，公司获得了多重收益：“其中，后平台部门(如财务、行政、IT、人力、采购、审计等)从‘成本中心’成功转为‘利润中心’，在实施共享服务的第一年，我们挣了400多万元，第二年挣了1000多万元，极大地提升了公司后平台部门的话语权和地位。”邹志英告诉记者。

此外，从内部控制和公司治理角度，公司的财务风险、舞弊风险得到了有效的控制。举例来说，在实施共享后，财务人员与业务人员不直接联系，业务随机分配，串通舞弊的可能性大大降低。

邹志英还以海尔集团“财务共享服务”为例，指出“海尔集团在做共享服务之前，财务人员是1400人，在建立共享服务之后，财务人员变为1040人。在共享服务建立之前，关账日是10个工作日，建立之后则是3个工作日；支持的业务规模从共享服务建立前的1000亿元人民币到共享服务建立后的1500亿元人民币，资源得到了更好的整合和利用。”

在邹志英看来，企业打造从“大象”到“跳蚤”的创新型组织模式，目的是以提升企业核心竞争力为前提，在这个前提下，实现开源和节流的最大化。伴随有形的办公室逐渐消失、个体公司崛起，在公司同样需要探讨通过共享员工、共享服务来提升效率，并与大量个体公司的外部环境保持协同。

观察

组织边界与“人力”的革命

采访瑞文·杰苏萨森是在2018年5月，在韦莱韬悦的亚太区金融科技论坛上，当时，他的身份是韦莱韬悦人才与奖酬业务全球研发委员会董事总经理，而他与约翰·布罗德、大卫·克里尔曼合作伙伴的新书《未来的工作——传统雇佣时代的终结》刚由机械工业出版社出版不久。

当时，美国的零工经济受到关注，而自由工作者的工作模式也开始挑战原有的人力资源管理体系。只是，我们虽然对这一话题充满了好奇和兴趣，却最终因为过于“先锋”并没有落地。

2020年，疫情的到来倒逼了居家办公的方式，同时，移动互联网的发展、人工智能和云端会议，所有数字化的进程为“未来的工作”准备了可能性的条件。正逐渐在物理形态上消失的办公室，让越来越多的人开始探讨组织的边界和“人力”的革命。

显然，所有这一切，恰恰是工作模式和组织机制变革所引发的种种后果。而对企业管理者和个体工作者来说，仅仅关注到这些现象并不够，大家还需要更深刻地理解其背后的演变逻辑，包括为此做出必要的准备。

事实上，无论是有形办公室的消失，还是企业由内部雇佣到外部雇佣，抑或是工作平台化和合作伙伴化的变化，这都源自于工业时代向信息化、智能化时代的变革。

对此，瑞文·杰苏萨森等人就曾经提出，“雇佣制起源于工业时代。这是因为工业时代的企业需要员工每天都能聚集在同一个地方工作，大多数工作本质上是机器的延伸，其工作方式也必须像机器一样整齐划一。那时的企业管理者，与其说是招聘人才，不如说是雇佣工人的双手。”

但在信息化和智能化时代，当机器可以取代人们大部分工作的时候，企业组织中可以给人留下的只能是发挥个人智慧和创意的位置。

原创业邦执行总裁方军就指出，“一个人不能持续地学习和掌握新的知识技能，一个人不能创造性地解决问题，一个人不能发挥自己的创意智慧，那么，他将逐渐不能做好自己的工作。”

当创意优先度的重要性逐渐取代忠诚优先度时，意味着一个个人能力崛起的时代。在这个时代，创新与创意的能力掌握在个人手里，而不是组织手里。同时，组织对于个人，从管理个人变成激发热情到创意，从管理事务到创新。

同时，合作伙伴的出现极大地改变了企业的定义。就最广泛的意义而言，它实现了企业边界的崩溃，使企业间的互联协作成为常态。伴随企业间合作成本的不断降低，个体公司的崛起成为必然。

对这一趋势，瑞文·杰苏萨森等人的预判似乎值得借鉴，“未来的人力资源管理者将是集领导者、建筑师、工程师和乐团指挥于一身，在无界的全球化工作者群体中发挥重要的引领作用。”