提高水泥工业的集中度是使水泥工业适应社会主义市场经济发展，由大变强、实现水泥工业现代化的需要，也是把水泥企业做大做强，使其具有国际竞争能力、在世界经济逐渐走向一体化的过程中，积极参与产业分工和协作的需要。

产业的集中度，人们通常以生产规模前10名企业的生产量与整个行业的总产量之比来表示。产业集中度过高，就有可能产生垄断。市场经济发展的结果会使产业集中度出现越来越大的发展趋势，在耐用品的行业更为明显。因此在市场经济发达的西方国家，通常要通过法律来防止出现行业垄断。

集中度不够，则会形成无序竞争，企业难以驾驭市场。尤其在行业步入低谷的时候常使大多数企业难以为继，就像我们现在的水泥企业状态一样。我国由计划经济向市场经济的过渡已基本完成，但作为国家重要行业之一的水泥行业，其集中度之低、企业数量之多、平均规模之小在各行业中可以说名列前茅。

提高集中度，就是企业并购和扩张的过程。兼并和收购，对多数企业来说，可能是一个痛苦的过程。它涉及原企业主、股东和法人的地位和重组后利益再分配的问题，这无疑是决策者要权衡利弊、慎重考虑的。但是，这又是发展的必然过程。如果我们不能加快提高集中度的速度，行业低谷时的渗淡经营会长时间地折磨着我们的企业和整个行业，我们甚至很可能在经济一体化的过程中被世界的几个水泥巨头所瓜分蚕食。并购是兼并和收购的简称。水泥企业对于水泥的上下游产品生产企业实行并购称为纵向并购，水泥企业之间的并购称为衡向并购。目前，在我国水泥界正在发生的并购多是衡向的并购(在以下的讨论中所说的并购均指衡向并购)。

并购的作用主要有三点：一是在企业做大做强的同时，通过并购减少行业中企业(独立法人)数量，提高行业的集中度，有效地降低无序竞争，使行业内的企业利润回升——这是解决目前水泥企业困境的根本办法。

二是企业通过并购充分发挥经济规模优势，降低了成本，同时保持了总产能不发生过份的扩张，使市场的供给和需求不因并购而受到大的影响。在当前水泥行业正运行在低谷的时候，这一点尤其重要。

三是通过并购，对存量资产进行改造，可以最大限度地盘活资产，同时淘汰落后的生产能力。

提高集中度，除了并购之外，另一种手段就是大企业进行产业规模扩张。广义来说，并购也是一种扩张的方式，而我们这里所指的扩张，是指以新增固定资产投资为主的规模扩大。这种扩张的前提是企业必须有充足的实力。这种扩张在行业的景气度上升的初始阶段进行比较适宜，在行业景气度开始下降的阶段进行这种使产能增加的扩张会给已经不景气的市场造成新的冲击。

产业的集中度，人们通常以生产规模前10名企业的生产量与整个行业的总产量之比来表示。但这只是一种习惯的表示法，这种方法用多了，反到使我们忽略了一个问题：水泥企业的数量之大意味着什么？

从“九五”时期到现在，水泥工业的组织结构调整举步为艰。1995年有生产许可证的水泥企业有8千多个，经过淘汰落后生产力减少了一部分，但种种原因又新生了一部分。目前，我们所说的全国5千多个企业只是统计规模以上的企业数字，而有生产许可证合法生产的企业就是7千多个了，此外还有一部分无证生产的企业数目尚无法知晓。

众多的小企业像汪洋大海一样包围着几个大企业集团，使它们置于英雄无用武之地的境地。尤其在水泥发展的低谷，这些小企业要生存，不惜低价争夺市场。无序竞争使我们整个水泥行业在国内外竞争中、在国内各行业产品价值分配中都处于十分不利的地位。

我们所以要提高集中度，对企业而言一是要提高国际、国内市场的竞争能力，二是要提高驾驭市场的能力。以海螺集团为例，从生产规模、技术装备、组织管理不仅在国内堪称一流，在国际上也是很有竞争力的，只是受限于高耗能产品目前不鼓励出口罢了。但年产能超出5千万吨的海螺现在在国内市场也不得不低价销售，至少现阶段依靠各种优势仍然未能取得掌控国内市场(哪怕是省市区域市场)的能力。

因此，中国水泥业首要的一点是并购——通过兼并、收购使企业的数量大大降低。

组织结构的调整，中国水泥走了近10年的路，面对着“涛声依旧”的7千多个水泥企业和10多万吨的平均生产规模，难道我们还没有什么领悟吗！

竞争性行业，生产企业数量的多寡决定着竞争的激烈程度，这个多少年市场经济得出的极其通俗的结论难道对我们没有启示吗！

大型水泥企业和企业集团是提高水泥工业集中度的主力军。他们是行业中先进生产力的代表，他们有实力用购买或承担债务等方式控股或兼并弱势企业。尤其当前在水泥行业不景气的时期更是如此。

通过控股式的并购，运用较少的资本建立控股子公司，盘活并购对象的资本存量，发展新产品。达到壮大企业自身的同时，行业的集中度得到改善——这应当推荐为提高集中度的首选方案。

比起规模扩张方式，它的优点在于对企业来说投入少、经济效益改善快，对行业而言提高集中度立竿见影，且不会造成产能过快增长对市场的冲击。

例如某水泥集团A并购同一市场范围的水泥企业B，投入资金仅为控股部分和必要的技改资金，就可使A集团产能增长为(A+B)，但市场范围内产能基本不变。A集团增加了一个控股子公司，行业少了一个独立的法人企业。更为重要的是A集团可以充分发挥B企业原有的品牌和市场的作用，这不仅相当于取得一笔无形资产，而且往往会提高B企业和B所在的当地政府的积极性，这一点对企业将来的发展不无裨益。

试比喻，A集团若采取规模扩张的方式，建设与B企业相同规模的新生产线，就必须投入新线的基本建设资金。其产能也增长为(A+B)，但市场中的供给也同时增加了B的规模，行业中企业数量却没有减少。供给的增加和企业数量多，均会造成市场的过度竞争。而为了夺取市场，集团A和企业B都要承担惨痛的代价。要使企业B通过市场竞争出局，恐怕需要相当的时间，集团A为此要付出的经济损失，也是难以估量的。当然，这只是比喻，实际运作中有许多具体的问题，不能古板地套用。

总之，提高产业的集中度和把企业做大做强是一致的。但这些都是为了最终能够使我们的大企业、大集团在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。所以从并购起始，就要树立整合市场、占领市场的意识，通过市场形成具有较强竞争能力的跨省市、甚至跨国的大企业集团。在做大做强的过程中，不能只追求规模而忽视效益和竞争力的提高。以最小的投入，获得最大的经济效果，随时能抵御各种风险，这才能成为真正的强者。

三十年来，中小企业构筑着我国水泥工业的主体，肩负着为国家经济建设和人民生活提高提供所必需的建设基材之繁重任务。当前，由于落后的水泥生产工艺和众多分散的小企业已经不符合建设节约型社会和水泥工业现代化的需要，随着新型干法生产能力的增长，落后生产工艺将逐步被淘汰出局。以落后生产工艺为主的中小企业将分化为以下三种情况：

1.对原有的落后工艺通过技术改造，有了较大的提升，生产上能够达到国家的节能和环保要求、产品质量能够满足国家标准的要求并占有一定市场。这类企业目前所占比例不是太大，它们将被保留下来，与大、中企业形成共存的局面。

2.经营管理不善、改造无望的企业，退出水泥行业、利用存量资产进行转产。

3.多数的企业会通过并购重组使工艺技术升级换代，由中小企业整合为大企业，或成为大企业集团的子公司。这或许需要一个时间过程，它还需要市场冷暖的变化作催化剂以及政府的引导和干预。

在当前的形势下，中小企业对于我国经济尤其是水泥工业发展和改革的趋势应有一个客观的估计，克服固步自封习惯势力的束缚，主动地投入到以提高集中度为主的水泥工业组织结构调整的行动中来。

此外，对本企业的状况务必要有一个客观的分析和恰当的定位，对于企业目前占有的市场、竞争对象、周边大企业的情况、可以合作的伙伴、可以投靠的集团逐一地进行研究，然后再确定行动方略。

采取主动行动可以掌握未来发展的先机，随波逐流可能招至被动，逆潮流而动者往往难以避免被淘汰出局的命运。在改革的关键时刻更是如此。