中国经营报整合资源以做大

主持人：尽管作为一个20年的企业，传化的知名度较高，但通过数据可看出，你们公司的实力并不强，与名气相比不太匹配。从1986年创业到2000年，传化集团的总资产只有5亿多元，利润不过2940万元，发展速度并不快。近年来通过资本运作，规模才有所提升，但仍不属浙江企业的第一梯队。

徐冠巨：对待资本，我和我父亲那代人非常像，都比较保守。在2000年前传化很少借钱，所有的再生产、投资都是靠自有资金来完成的。当然，这也和所从事的精细化工行业有关，这个行业大多数的投资都是当年可以回收的。

这种相对保守的态度，使得2000年前后我的压力非常大，当时我们同时进入农业和物流业，借了好几个亿的钱。直到现在，传化对待资本运作仍然相当谨慎，比如在2004年传化股份上市募集到的资金没用完之前，我们不会再融资。

发展速度不快其实也是我们发现的问题：光靠自身的利润积累，企业的发展会是一个很慢的过程。

因此我们在2000年开始实行资本社会化，引入外部资金。除了物流企业，传化集团现在下属的所有子公司都是合资企业，包括传化的高科技农业公司，其中杭钢股份和中信集团分别占了35%和15%的股份；2002年12月和日本花王合作，引入了国际资本，日本花王在合资公司中占有35%股份。传化化工2004年实现了上市，我们去年还收购了新安股份29.77%的股份。现在传化集团的总资产是48亿元，销售额是57亿元，利润和5年前相比增长了14.2倍。

主持人：你把传化的历史分成了两个时期，前一段为纯产品经营时期，后一段开始转向资本运作。对比2000年和2005年的这两组数据，传化在这5年中发展的速度非常快。你是如何看待企业发展规模的？

徐冠巨：为什么人们会说先做大后做强？这其中显然有原因。

中国的民营企业大多数是小企业，人们经常称赞它们船小好掉头。尽管小企业有这样或那样的好处，为什么在大多数竞争中最后获胜的总是大企业呢？因为大企业可以有更多的机会积累各种要素，包括资金、管理、人员甚至外部的信息要素，这是市场经济的基本规律。而这些要素的占有是企业在竞争中取胜的关键。

因此小企业必须要做大，传化把2005年定为资源整合年，希望能够整合广义上包括管理、人力和社会资源在内的资源，为我所用。中国加入世贸组织之后，企业面对的是与跨国公司的竞争，而我们与跨国公司的起跑线不一样，在各种要素的积累上没办法和跨国企业相提并论。尽管表面看来企业之间的竞争是公平的，但其实是不公平的，跟上和赶上跨国公司是有压力的。

但不管外界环境如何变化，我们都要去适应这种变化。在可能的范围内预测可能会出现的变化，然后去适应它。但这个预测是需要掌握度的，只能稍微提前，不能超前。对商机具备洞察力，然后去创造市场，然后占领市场。这就说明管理是门科学，也是艺术，既要保持持续发展，又要稳定。而对民营企业来说，对管理层的要求就非常高了。这就如同考验司机的驾驶能力一样，好司机即使在转弯的时候，乘客也不会觉得晃得厉害；而不好的司机即使在平地也会让人觉得不安全。

家族企业不等于落后

主持人：扩大规模是必然之道，但有观点认为传化要想做大还有诸多掣肘，譬如说传化集团的大部分股份还集中在你和你的家人手里，公司家族色彩太浓。

徐冠巨：我总觉得现在的中国受西方思想影响过重，凡事都要讲个“化”。讲家族化也无妨，但不要否定它，而是看能否在每个阶段每个时代相适应。从资本结构的角度看，传化还是家族企业，但家族企业的决策不等于不科学，关键在于决策系统的合理性。如果说徐家人干涉了企业的运作，使得制度不能起作用，那么我会承认我们是家族企业，但现实并不是这样。

企业发展有三个阶段，第一阶段是什么都听老板的；第二阶段是努力形成一个集体；第三阶段则是组织化的过程，也就是说企业中的精英分子能够组织起来，形成一个高级的决策机构代替老板，而企业的最高领导也会从这些精英分子中产生。传化正处在第二阶段向第三阶段的过渡时期。

对我来说，比较麻烦的事情是如何改变自己的思维和行动习惯。以前看着别人做不好，就想还不如我自己来做。但是队伍不带出来，企业就做不出来。后来在革自己命的过程中，尝到了甜头，因此还是会继续这个过程。此后要让企业的大脑发挥作用，我也想早点儿过真正的董事长的日子。从某种意义上说，不断否定自己也是积累的重要过程。要进步就必须改变自己的行为。

我们都是小农民出身，因此整个过程都是在规范自己的行为。从家族企业到现代企业，传化应该说还是走得波澜不惊，而这得益于从1986年创业开始，因为缺乏人手，一开始就是请人做事的。家族人员在内部的比重并不是很大，因此1992年开始引进大学生就变得不是那么困难了。老实说这是一个渐变的过程。倘若也是像别人那样，在根深蒂固的家族企业的基础上，忽然打破这种机制，恐怕也会出现问题。我认为中国民营企业的发展，经历了从家庭企业到家族企业然后到裙带关系企业然后到社会化企业的过程。从非制度化到制度化也需要一个过程。比如说在农村，当医生和护士的角色分不清楚时，肯定是把护士当医生用。

主持人：你的观点是家族制企业也可以转换成现代化企业。在管理层激励方面，你是如何考虑的？如何让员工觉得是在传化做事业而不仅是打工？

徐冠巨：早在1997年，我们就开始思考如何改变这种状况了。2000年，传化开始了所谓的现金配赠，就是以现金分配的形式分配福利。工作两年以上的员工一般都会按照比例发放所谓岗位金，如果把这部分资金换成股份，就相当于股权激励。但钱要在4年后才能拿到，在4年内，这部分资金按照企业的实际效益进行分红。对员工来说，这也是一种好的理财方法。一般给出的保底回报率是6%，如果企业绩效好的话，则可能超过20%。

我们认为这种方式的好处是员工的抗风险能力会比较强。假如给股权进行激励的话，一旦集团的绩效破灭，遭到损害的就是整支队伍。还有就是如果给的是股份，当管理层由10个人变成11个人时，必然要进行股份的重新分配。而这种方式为未来企业的资本运作留出了空间。

多元化：进攻就是最好的防守

主持人：2000年，传化先后进入农业和物流业。据了解，传化农业直到今年仍然处于投入阶段，而物流业的盈利规模也不大。有人担心，传化以后的支柱在哪里呢？你怎么评价当年的多元化战略？

徐冠巨：之前就有人问我，从传化创立到2000年你的风格都是比较稳健的，但此后却又进入两个行业，怎么就变得不稳健了？

我认为稳健不等于不动，军事上认为在无法防守时，进攻就是最好的防守。做企业的，在面对竞争越来越激烈的状况下，发展就是最好的稳健。

传化一开始多元化就进入农业和物流业两个领域，这被认为是冒了很大风险的。但是别忘了，我们这一辈民营企业家大多数都是农民出身，农民搞工业本身就已经是一种多元化了。

做实业的人，一定要做先行者而不是先驱者，这取决于企业家的能力、魄力、企业发展的速度以及所承担的社会责任感。应该说当时我们下的赌注也是很大的，但从现在看我可以说传化多元化的危险期已经过去了。

主持人：做出进军农业和物流业的决策时，是怎么考虑的？怎么看待进入这两个领域的风险？

徐冠巨：做企业有时候也像投资股市，如果跟风而进最终很可能就被套牢；要想套不牢，需要智慧、能力和水平。是攻还是守？取决于很多条件。外部市场的需求以及内部的冲动是不可缺的。

进入农业有一个背景：当时农业园区热，浙江省政府想在杭州建一个浙江省农业高科技园区，采取由政府挂牌，实行企业化运行的方式。在很多企业中挑选了一遍，最后选择了传化。虽然我们知道短期内农业不可能有企业效益，但领导相信我们。我个人也认为以工带农是民营企业发展之后所能承担的社会责任。在物流业，集成创新是顺应市场的表现。经过3年的努力，传化的物流基地已经成为物流业20强了，获得了大笔的资金支持。

有人经常问，为什么传化总能得到支持？我说诀窍在于给支持、关心传化的人以回馈。没有人会简单地、无目的地关注传化。我们只是把想要持续性卖东西的想法形成了一种习惯。而如何更好地卖东西呢？那就是做社会需要的、政府支持的，而我们又想做的东西。

主持人：目前传化集团已经形成了化工、物流、农业以及投资这样3+1的产业结构。传化现在和未来的支柱产业是哪个？是否会出现多板块同时存在，资源分散，最后没有一个板块发展得好？

徐冠巨：多元化失败的关键是管理和资源投入的不合理。从传化来说，化工板块已经是健康状态，未来物流要致力发展，农业则是在培养阶段，资源会向后两者倾斜。

精细化工继续往上适当延伸，寻求做大。传化在精细化工，包括纺织品去油剂、造纸、民用化工等领域都有一定的基础，且盈利水平也比较好。收购新安股份就是发展的一个棋子。但精细化工门槛比较低，千家万户都可以做这个事情。传化要做与现在地位相称的事情，因此必须结束这种如同小孩和大人之间的竞争。我们自己要提高门槛，拉开与它们的竞争层次，走到前面去。利用上市公司这个平台是必然，以后寻求和有机硅、氟化工、表面活性剂等企业的合作。

物流业的国内盈利模式是对外连锁、复制、形成网络。服务对象上仍以公路运输为主，但服务范围会进一步扩大。以后所有的投资都会着重于战略性地发展三大产业上，不会再出现像投资正虹科技、宝朔股份这样的情况了。当时没有想清楚以后想要干什么，就成了这两家企业的第二大股东。没有绝对控股权，就相当于把钱给别人用。对房地产的投资也是用很少的钱找找感觉，看以后是否可以有所作为。但很大程度我们看重的仍是房地产在未来几年的高收益率，就像有机会我们也会投资能源、资源类企业一样。